martes, 20 de diciembre de 2011

5 errores habituales en la reducción de costes



Cost reduction program-Source Joaquin Garcia



Todos hemos pasado este último trienio por el proceso de reducción de costes. Si la actividad merma y las ventas se reducen, lo primero que pensamos es minimizar el impacto de los costes en nuestra cuenta de resultados ......Incluso si la actividad no se ha reducido, me da en al nariz, que también se ha optado por "el recorte", aprovechando la corriente. "Reestructurar los costes y adaptarlos a la nueva situación del mercado" es el mantra que machaconamente nos bombardea desde hace años.

Acometer un proceso de reducción de costes en época de crecimiento es una estrategia muy recomendable que pocos asumen (Mercadona), cuando la presión es menor y se permite desarrollar el proyecto desde la distancia los resultados son muy diferentes.

En todo caso, hay errores que, desde mi punto de vista, se comenten recurrentemente y que me gustaría compartir con mis lectores:


1.- Debe estar encuadrada dentro de la estrategia de la compañía.
¿Qué modelo de negocio quieres tener, a qué estás dispuesto a renunciar y a qué no?
Si no contestas a esta simple pregunta, qué sentido tiene reducir costes si no sabes cómo va a afectar a tus objetivos ni a tu estrategia o a tu largo plazo.
Continuamente oigo hablar en foros de empresas a Directores Financieros alardeando por haber conseguido una reducción del 20% en costes operativos. Pero si no me cuentan la otra parte «¿cómo quedó afectado el modelo? o ¿Qué valor añadido supuso para impulsar tu negocio? o ¿Generó realmente competitividad?» soy incapaz de opinar sobre la bondad o no de la reducción.


2.-No aplicamos Pareto

La curva 80/20 de Pareto es muy útil para poder diseñar un plan de reducción de costes eficaz que permita identificar realmente dónde estamos, permitiendo mostrar qué energía y recursos innecesarios estamos dedicando. Es curioso, asignamos recursos y tiempo considerable a cosas que no podemos controlar  en vez de hacerlo a acciones sobre las que sí influimos. 

¿Crees que reducir costes no implica reducción de ventas? Yo, particularmente creo que si,  pero lo que más me desconcierta, es ver cómo algunos directivos no se lo preguntan.

Después de analizar nuestra curva de 20/80 sobre las ventas nos daremos cuenta que el 80% de los costes sobre los que podemos actuar tienen una incidencia menor del 20% en las ventas. Así que ¿para qué actuar sobre aquellos costes que pueden afectar a un 80% nuestras ventas?

Si desconocemos cómo actúan nuestros costes sobre las ventas,  a lo mejor conviene hacer un Sistema de costes ABC (puedes descargarte un caso práctico aquí)

3.- Nos hacemos pocas preguntas

«Pre-jubilemos a los mayores de  55 años»:
¿Qué pasará con el proyecto X? ¿Cuánto tiempo se va a retrasar? ¿Tenemos personal para terminarlo?

«Eliminemos el 10% del personal de atención al cliente»:
¿Cuántos clientes podemos perder?  y ¿A cuántos vamos a cabrear? ¿Cómo se verá afectada nuestra reputación? ¿Podemos cuantificarlo?

Hace ya 40 años que Toyota  desarrolló el metodo de los cinco porqués para resolución de problemas que quizás conviene desempolvar o algún manual sobre el Arte de preguntar  (via criticalthinking.org) o releer el Arte Mayéutico de Sócrates

Son preguntas sencillas que no deben implicar complicadas simulaciones econométricas, sino respuestas  cuantificables que deberían medir el efecto de la reducción. Seguro que el amable lector conoce alguna medida de reducción de costes tomada en su empresa que ha producido un efecto muy distinto al deseado, incluso contrario. 


4.- Nos basamos en el coste y no en el desperdicio

Es decir, aquel elemento que añade coste pero no valor al producto o servicio. Esto es elemental pero sorprendentemente parece que "coste" tiene connotaciones negativas, cuando la realidad es que "coste" es parte sustancial del beneficio.

Me he encontrado, en ocasiones, con que el desperdicio real estaba en los flujos de comunicación interna más que en los datos operativos tipo sobre-producción, sobre-stock, etc. Una forma inteligente de identificar desperdicios es repensar flujos de trabajo, ayudan a optimizar sin tener que meter la tijera.

5.- Lo hacemos en soledad, en modo confidencial y además no sabemos comunicarlo

Como no conocemos las cañerías de la empresa en detalle, no sabemos por dónde se saldrá el agua si cortas aquí o allá. Pero cuando estamos delante de la cuenta de perdidas y ganancias, solo vemos partidas susceptibles de reducción y outsourcing: "total pasar de un 10% a un 5% tampoco puede ser tan complicado, es solo un número".

Encargar la reducción a quienes conocen la cañería en todo su tramo, asegurara que las filtraciones y roturas de agua sean previsibles. Si no confiamos en nuestro equipo para acometer el proyecto, el problema, entonces, no es de costes sino de otra índole.

"Los recortes o son transparente o se revuelven"

Si no dedicamos una parte muy importarte del tiempo a elaborar un plan de comunicación que los empleados puedan conocer, estaremos generando un problema y un nuevo coste que se volverá en contra. Los departamentos deberían saber las preguntas y respuestas que hemos planteado en el punto 3, ayudará mucho a entender por qué y para qué se hace y la relación causa efecto de los costes.

6.- Somos inconsistentes

La coherencia personal  y la ejemplaridad de todos es imprescindible para que la reducción funcione. Es cierto que es fácil caer en la demagogia con estos temas: lo que para uno puede parecer un lujo para otro puede ser  imprescindible. Pero si los recortes se han comunicado bien, reduciremos la incertidumbre.

¿Conoces algún otro error típico en reducción de costes?